🔎 Discovery + Solution Design → Januar 2024
🚀 Projektstart (4 Sprints) → April 2024
✅ Migration + Go-Live → Juli 2024
📈 Kontinuierliche Verbesserung → seit August 2024
Ein Familienunternehmen im Wandel
BigScreen ist ein 1999 gegründetes Medientechnik-Systemhaus mit Sitz in Steyregg bei Linz und einer Niederlassung in Wien. Das Team konzentriert sich auf maßgeschneiderte audiovisuelle Lösungen für Konferenzräume, Eventflächen und digitale Außenwerbung. Als Full-Service-Partner begleitet BigScreen seine Kunden von der Bedarfsermittlung über Planung und Installation bis hin zu Wartung und Service.
Herausforderung: Informations-Silos und Medienbrüche verhindern effiziente Kollaboration
Schaut man genauer hin – und das haben wir bei der Discovery vor Ort getan – erkennt man schnell, dass alle Prozesse bei BigScreen eng miteinander verzahnt sind. Was bei den ersten Absprachen mit dem Kunden im Vertrieb beginnt, ist direkt relevant für den projektbezogenen Einkauf. Informationen von Lieferanten werden benötigt, damit die Projektleitung die Umsetzung sauber planen kann, wonach sich wiederum das Lager für die Bereitstellung der Waren orientiert. Kundenspezifische Entwicklungen müssen zum richtigen Zeitpunkt vorhanden sein und sind wichtiger Bestandteil des Briefings für die Monteure im Außendienst. Deren Leistung gilt es vor Ort zu erfassen und Abnahmen durch den Kunden zu dokumentieren, damit Arbeitsleistungen von der Buchhaltung effizient abgerechnet werden können.
Soweit die Theorie. Die rohe Alltagsrealität sah allerdings so aus:
Keine Transparenz über die Vertriebs-Pipeline außerhalb wöchentlicher Meetings
Alle Kommunikation (insb. Mails) in privaten Postfächern, intern wie extern → Informationsverlust, wiederkehrende/aufwändige Übergaben, Abhängigkeit von ad-hoc Ansagen und Abnahmen aus dem Vertrieb
Keine zentrale Projektverwaltung → stattdessen Koexistenz diverser Listen, Tools und Papierwirtschaft in den einzelnen Teams
Das ERP (BMD) wird von MitarbeiterInnen in der Administration zur Erfassung (insb. buchhalterischer) Daten nur auf Zuruf gepflegt
Das Lager bucht Waren aufwändig auf Projekt-Lagerplätze → keine moderne WaWi mit Reservierungslogik
Der Außendienst wird über Outlook-Kalender verwaltet → informelle Briefings auf Zuruf/diverse Rücksprachen
Leistungsdokumentation erfolgt auf Papier → mühsame Nachforderung = Verzögerungen in der Abrechnung
Wir haben diverse Details in Prozessen hinterfragt und festgestellt, dass sie häufig keinen Wertbeitrag geleistet haben. Diese Erkenntnisse sind nahtlos in die Umsetzungsplanung für die erste, schlanke Implementierungsphase von Odoo eingeflossen. Sie haben es dem neuen Geschäftsführer (der das Familienunternehmen 12 Monate zuvor übernommen hatte) einfach gemacht, kritische Details und interdisziplinäre Abhängigkeiten im eigenen Unternehmen final zu durchdringen.
Unser Ansatz: Schnell und Fordernd
Ziel der Implementierung war, ein starkes Fundament für künftiges Wachstum zu schaffen – ohne das Team vergrößern zu müssen. Deswegen, haben wir uns vor allem darauf fokussiert, Legacy-Prozesse zu verschlanken und die Kollaboration und Übergaben über alle Fachbereiche hinweg neu zu denken.
Um die “neue Welt” möglichst schnell erlebbar zu machen und das Team engmaschig in die Gestaltung einzubinden, sind wir direkt mit einem Prototypen gestartet.So konnten die Mitarbeiter die Prozess im System entlang der eng verzahnten Abläufe direkt nachvollziehen.
In insgesamt 4 Sprints à 2 Wochen holten wir uns in cross-funktionalen Demos jede Woche Feedback aus allen Fachbereichen und gaben damit auch bereits indirekt erste Schulungen zu den neuen Abläufen. Nach 3 Revisionen stand das Prozess-Skelett und wir konnten laufende Projekte end-to-end in Odoo nachstellen. Mit dieser realistischen Basis für die Abwägungen rund um Migrations- und Cutover-Strategie wurden unnötige Diskussionen vermieden und stattdessen relevante Verbesserungen ausgemacht.
Die Migration selbst war nicht ohne. Es galt, Lücken in den Stammdaten zu schließen, Lagerbestände und bestehende Reservierungen nachzubilden sowie laufende Projekte mit komplexen Datenstrukturen zu überführen. Ziel war es, nahtlos in Odoo weiter zu arbeiten – ohne zusätzliche Komplexität fürs Team oder Lücken in der Kundenerfahrung. 3 Nachtschichten später waren wir wirklich live. Der erste Montag mit Odoo. Wir waren müde, stolz und aufgeregt zugleich – und haben das Team die erste Woche vor Ort begleitet So konnten wir direkt diverse Nachbesserungen im Live-Betrieb vornehmen, live hands-on Schulungen geben und die erste Dokumentationswelle vervollständigen.
Ergebnisse & Lessons Learned
Wir haben es geschafft, die Trennung zwischen dem “System” und der konkret stattfindenden Arbeit aufzuheben. Odoo ist jetzt ein Spiegel der operativen Realität: DER zentrale Ort, an dem alle im Team zusammenkommen und sich die Bälle zuspielen – ohne das Gefühl zu haben, ein System “pflegen” zu müssen.. Um ein paar konkrete Punkte zu nennen:
Die Lead Pipeline ist für alle Kollegen im Vertrieb und die Geschäftsführung in Echtzeit einzusehen
Der Vertrieb kann selbst komplexe Angebote schnell erstellen, Paketpreise schnüren und für den Kunden nachvollziehbar strukturieren (Erweiterung Odoo Standard)
Die Kommunikation im Vertrieb (Projektanbahnung/Absprachen mit allen relevanten Parteien) ist für den Einkauf und alle anderen Abteilungen transparent → alles baut aufeinander auf, Daten werden weiterverwendet (statt Mehrfachpflege an diversen Stellen)
Schnellere Angebotserstellung und Verkürzung von Sales Cycles durch Integration zuvor entkoppelter Arbeitsschritte
Keine internen Mails mehr, stattdessen Notizen und Aktivitäten direkt dort, wo die Arbeit passiert (Auftrag, Einkauf, Lieferung, Projekt)
Dokumente und Briefings werden zentral im System verwaltet und für alle transparent zugänglich → Rückfragen erledigen sich von selbst, Notwendigkeit für Meetings oder ad-hoc Telefonate zur Klärung von Fragen entfallen / professionellere Außenwirkung
Dank flexibler Routen und Reservierungslogiken in der Warenwirtschaft entfallen zusätzliche Schritte in Lager und Einkauf
Alle Aktivitäten (inkl. Materialverbräuche) im Außendienst sind in Echtzeit zu verfolgen und 100% digital dokumentiert → einfache Abrechnungen aller Leistungen und Waren für die Buchhaltung
Projekte können ganzheitlich ausgewertet werden hinsichtlich Profitabilität (Analytical Accounting)
Gab es Gegenwind? Klar. Trotz gewissenhafter Planung fielen einige Key-User kurzfristig aus. Ein erster schneller Go-Live hat viele Vorteile, bedeutet aber teilweise Kompromisse und Feature-Lücken, was kurzfristig nervt und wehtun kann, auch wenn es (im Gesamtbild) die richtige Entscheidung ist. Wir mussten kurzfristig mit diversen Edge-Cases umgehen und pragmatische Lösungen finden. In der Theorie beim Kaffee im Konferenzraum klingt Wandel einfach und alle sind an Bord. Wenn es dann konkret wird, greift der Reflex, sich am Bekannten zu orientieren: Hier braucht es die richtige Mischung aus Empathie, Motivation, Kontextualisierung, situativer Führung und harter Hand. Die ersten 3 Monate waren hart. Es wird kurzfristig schlimmer, bevor es (viel) besser wird.
Sind wir hier fertig? Nein! Alle Grundprozesse stehen, das Team hat sich an die neue Realität gewöhnt. Aber es ist noch viel Luft nach oben, denn alles gleichzeitig verändern geht nicht (“change allowance”). Die Roadmap für die kommenden Monate steht. Mehr Integration, noch weniger Admin, noch mehr Werkzeuge zur (datenbasierten) Steuerung - und damit noch mehr Qualität für den Kunden.
Das sagt der Geschäftsführer heute
bob hat uns in den letzten eineinhalb Jahren maßgeblich dabei unterstützt, unsere Firma von einem Greenfield-Ansatz hin zu einem vollumfänglichen End-to-End-Einsatz von Odoo als Business-System zu führen… Das Team hat sich intensiv mit unserer Firma auseinandergesetzt, uns vor Ort begleitet, unsere Prozesse analysiert und daraus konkrete Umsetzungsschritte abgeleitet… Heute – rund neun Monate nach dem Go-Live – können wir sagen, dass wir unsere tägliche Arbeit erfolgreich mit Odoo abwickeln und sehr zufrieden mit dem Ergebnis sind. Die Zusammenarbeit mit bob war exzellent... [link]
